2014年以来，中国经济过去30年的增长模式面临着转型的需要，上一轮金融危机中财政刺激的后遗症开始显现。进入新阶段的中国经济，以过剩、低速为突出特征。目前，虽然仍有少量行业和企业在快速增长，但以传统制造业、服务业为主体的经济面临深层次结构调整。
怎样利用行业特征实现资源协同，从而达到全面提升，这是中国企业家亟待解决的问题。对于中国企业而言，在经历了过去30年的改革开放和野蛮生长后，在如今的宏观经济形势下，面临全新的战略升级和转型。从基于生存的发展到基于梦想的发展，中国企业如何才能占领新的制高点？
并购为这些问题提供了解决方案。近两年，中国并购交易量屡创新高。今年前六个月，中国境内外并购活动又创下新的纪录，交易金额增至4125亿美元，比去年同期增长了27%。并购时代已经开启大幕，中国企业如何才能参与其中？企业应该以什么样的方式应对并购时代的新挑战？
8月，九鼎投资邀请众多已投企业代表，先后参与了北京、上海、深圳、成都等四地举办的九鼎商学院第16期课程， 共同探讨在新一轮的并购浪潮之中，如何抓住系统性的历史机遇，打造千亿级市值的龙头企业。
【企业代表发言】
网宿科技@上海：百亿市值靠产业，千亿市值靠资本和并购整合
2009在创业板上市，股票代码300017。中国专业的 CDN 及 IDC 综合服务提供商，目前公司服务的客户近 3000 家，在中国建设 500 多个CDN加速节点。九鼎投资旗下所管理基金于2015年投资。
产业发展的周期通常是S型，不断实现螺旋式的上升。
网宿科技是网络加速这一细分领域的龙头，市场占比近50%，已经走完了第一个S型上升历程。接下来，我们面临新的战略部署，主要是两个方向，横向做大和纵向做强。一方面通过并购，把行业里面第三、第四、第五、第六、第七的企业进行整合，实现横向做大。同时，围绕细分领域做延展，产品单一会面临较大的风险，所以我们还需要进一步拓展到综合的、整体的解决方案。
目前，网宿科技市值已经超过百亿，在向千亿市值的迈进过程中，资本+产业是我们要好好考虑的重要策略。2015年，网宿科技完成了35亿规模的定向增发，这是我们上市以来的第一次再融资，在市场比较好的情况下做足了资本储备，利用二级市场的高溢价以较少股份的稀释做实净资产。近期，网宿科技的投资战略已经明确，将主要利用我们的资本储备进行并购整合和相关的资本运作。在后续并购或者产业整合的过程中，我们会用并购基金等方式针对部分实体企业实施整合。
九鼎新材@上海：产业+资本，将稀缺的上市公司打造成资源配置平台
2007年在深交所上市，股票代码002201。纺织型玻纤龙头企业，专业从事玻璃纤维纱、织物及制品、玻璃钢制品的生产和销售。九鼎投资旗下所管理基金于2015年投资。
从2000年到现在，九鼎新材经历了一个行业周期性。2008年金融危机后，企业遭受了一定的打击。现在，围绕我们的主业，九鼎新材已经重新占领了制高点。但接下来，从资本运作的角度来看，九鼎新材作为一个上市公司，并没有充分地利用资本市场这个平台。我们的主业也没有达到资本投入的最大效应。所以，我们现在更多考虑的是寻找第二主业或者第三主业。应该说，我们考虑的路径也和九鼎投资提出来的龙头计划、产业整合概念相吻合。我们走的路线就是产业+资本，寻找到一个能够稳定可持续发展的、有一定规模的产业，并用资本的力量进行产业整合，进入新的产业。
我们选择和九鼎投资建立战略合作关系，因为在找项目、找资金等方面是九鼎的强项。资本市场的作用是资源优化配置，资本市场上最重要的组成部分就是上市公司，但上市公司永远是资本市场的稀缺资源。在国家政策的指导下，我们可以将自己掌握的上市公司平台打造成一个调节、配置资源的平台。如果上升到这个高度，你去做并购，找项目就能更容易理解，要不然可能会走偏。
百合网@北京：具有前瞻性的经营策略，是获得资本支持并成为行业龙头的必要前提
2015年在新三板挂牌，股票代码834214。中国第一家实名制婚恋服务商，以“帮助亿万中国人拥有幸福的婚姻和家庭”为己任。国家人力资源和社会保障部“婚姻家庭咨询师”专家组成员。九鼎投资旗下所管理基金于2015年投资。
百合网和世纪佳缘的整合超出了很多人的预料。一来它是首例在新三板挂牌的公司（百合网）并购在美国纳斯达克上市的公司（世纪佳缘）；二来百合网的规模比世纪佳缘要小，属于以小博大的并购案例。这次并购有以下几个关键点。
第一是充分利用了国内资本市场的机会。国内推出新三板后，我们和世纪佳缘都意识到这是一个重大利好。世纪佳缘在纳斯达克上市了，所以掉头比我们慢了。百合网在新三板挂牌的时候，正是在去年4、5月份新三板最火的时候，我们很快就融到了充足的资本，相对于世纪佳缘处于强势位置。
第二是做好产业生态圈建设。百合网虽然业务收入规模比世纪佳缘小，但品牌知名度更高。此外，百合网适时推出婚恋生态圈的战略，从单一的婚恋交友，到布局整个后端的婚礼、婚恋咨询等。这一战略得到了国内资本界的认可，很快我们在市值上超过了世纪佳缘。
玖桥医疗@北京：主动性的产业整合是打造行业龙头的重要手段之一
主营业务为医疗健康服务等。在全国拥有6所综合医院、1所专科医院、1所护理院、9家社区卫生服务中心、1家医疗器械公司、1家药品采购中心。九鼎投资旗下所管理基金于2016年投资。
我们的发展定位必须很准确，单独的医疗行业如果想上市肯定不容易，只有形成一个联合体，或者是一个集团化发展模式才能持续往前走。
目前投资医疗行业最主要是要找到医疗行业的规律，从业者大都是学医出身，所以对资本市场了解的不是很多。包括我自己本身也是这样，我们有想上市的梦想，想借助九鼎的力量，将整个医疗市场进行整合并成为行业龙头。
下一步，我们可能还会走连锁发展的路。虽然部分整合难度会比较大，理念的沟通和磨合需要的时间也比较长。但是我相信通过大家的共同努力，一定能把这个事情做成。
宏明电子@成都：并购可以迅速帮助企业实现新业务增长
以研制生产新型电子元器件为主业的大型综合性企业，在军用多层陶瓷电容（MLCC）细分领域为行业龙头企业，连续二十九年被评为全国电子元器件百强企业。九鼎投资旗下所管理基金于2015年投资。
一般而言，通过并购实现新业务增长的模式可以总结为四种类型。
第一种类型是公司内部提供的新的项目投资；第二种是项目孵化、外部合作等外部小规模投资；第三种是收购一些成熟的企业；第四种是收购跨国公司等规模更大的公司。很多从传统产业经营者的视野范围会放在内生式的增长上，其实，并购等外延式增长可以让企业在更短的时间内实现一些确定性的业务拓展。
我结合我们所在的电容行业谈谈并购对企业业务增长的意义。我们把1990年开始的25年全球行业发展史进行了脉络梳理，发现全球主要的电子元器件建厂在25年期间并购涉及的金额是640亿美金。通过这些并购，大公司一方面夯实了自己在行业中原有的竞争地位，另一方面，也获得了自己以前并不熟悉领域的新业务，这对企业而言，有着重要的战略意义。
朗欧医药@深圳：清晰、精准的并购策略和志同道合的资本伙伴，是成功的核心要素
一家集医药研发、生产、销售等业务于一体的集团公司，2010年公司被评为“中国最具投资价值医药企业”。九鼎投资旗下所管理基金于2013年投资。
我们公司是做医药的，也做过一些行业并购。关于收购，我们有三点体会。
第一，并购一定要冲着产品来。我们收购了四个企业，产品线都是不一样。分别是一家广西的清热解毒药厂、一家烟台的妇幼药厂、一家南京的高端口服药厂、一家精神麻醉类的药厂。这四类药中独家产品接近20个，大大丰富了我们的产品体系。
第二，要少花钱多办事。举个例子，我们在徐州老城区收购了一个企业。但是该企业的场地改造价格高昂，非常鸡肋。于是我们和九鼎投资合作，到工业园买个新地另外建厂。这家企业的产品很好，但是需要包装运营，像是一块需要雕琢的璞玉。所以我们在谈付款方式的时候，提出了必须分五年付清的要求。这个案例里，一方面，我们买到了企业，但是没有拘泥于企业原有的硬件基础；另一方面，我们看好的是产品，缺乏包装运营的产品厂家在谈判中不占优势。基于这两方面的原因，就能实现少花钱多办事。
第三，要迅速、果断。并购，买的是机会，一旦看好，就要果断出手。我们现在收购企业，一般是30天以内完成尽职调查，避免竞争对手捷足先登。
皇庭国际@深圳：成为龙头企业，必须具备价值判断能力和吸收整合能力
1996年在深交所上市，股票代码000056。公司是集不动产管理、商业运营管理、高端商旅服务等业务为一体的集团化上市公司，曾获评“中国最大的三百家股份制企业”。九鼎投资旗下所管理基金于2015年投资。
作为一家老牌上市公司，我们在并购中有以下几点心得。
第一是上市以后，并购非常重要。上市之后，市场上关于并购机会的诱惑非常多，所以投资者对上市公司抱有很多期望，而并购可以让企业给投资者带来回报。
第二是并购时对价格高低判断，应当依据买方并购后的收益，要有1+1大于2的协同效应。假如对方价格是50亿，协同效应可以将其价值放大到100亿，那么对于买方而言并不贵；但是如果对方价格是10亿，买过来没什么用，虽然眼下便宜，但是两三年后其价值可能会跌到3-5个亿，那就不值得做。所以判断价格贵和便宜的标准在于，该企业能不能帮助我们改善现有业务和完善现有产业链。
第三点是并购之后的管理，企业文化升级至关重要。我们这种拥有20年历史的公司，内部可能会形成一系列公司文化，但是并购进来的新团队未必会认可公司文化，所以这个时候公司文化需要进行适当调整，要以接纳、开放的心态迎接新并购进来的业务部门。